保時捷／Porsche AG

 

※ 本篇文章內文翻譯自影音檔案，來源請見頁尾 ※

 

Alena Keck：熱烈歡迎您參與保時捷精實敏捷轉型之旅的演講，我們非常高興能與您分享我們今日的旅程。

我是 Alena Keck，我職業生涯的多數時間都在汽車產業度過，非常熱衷於使用精實與敏捷的原則來解決汽車產業最棘手的挑戰。我是保時捷集團子公司 MHP 的企業精實敏捷教練，這一年多來很榮幸能參與這趟轉型之旅。在我身旁的是保時捷集團的數位轉型總監 Jan Burchhardt。

 

Jan Burchhardt：我是 Jan，正如 Alena 剛才所說。我在保時捷工作約三年時間。過去超過二十年的時間曾服務於德國南部地區的汽車產業，其中大約半數是使用敏捷方法的。我的角色一方面是推動數位轉型，另一方面則有幸攜手一個偉大的團隊共同為客戶推出我們命名為＂My Porche＂的數位生態系。

 

Alena Keck：今天的演講主要聚焦在我們的旅程。今天稍早的時候您已經聽過另外兩名講者分享關於我們的數位轉型、我們為客戶提供的產品、我們在 IT 與工程組織之間所打造的橋樑與強大的基底，將兩種速度全然不同的開發合而為一。接下來，我們將分享這一切背後的＂為什麼＂。Jan 將與您分享我們對改變的需求，

• 為什麼（WHY）：需要改變
• 如何（HOW）：我們的轉型之旅
• 什麼（WHAT）：截至今日我們學習到的一切

我們將帶您走一趟我們的轉型之旅，在分享的最後我們會與您分享我們學習到了什麼，這些學習的分享或許對您的轉型會帶來些幫助。就讓我們開始吧！Jan，我們當初為什麼會開始這趟轉型之旅？

 

Jan Burchhardt：這是個很好的問題，這一切永遠都從詢問＂為什麼＂開始。當您走在街道上，無論是在亞洲地區如中國，又或著是美州或歐洲，一輛保時捷 911 行駛而過，街上的小孩子會轉頭望向那輛車並面露微笑，或向自己的父母嚷道：「是保時捷欸！」不多不少，我們將這種保時捷體驗（Porsche Experience）帶入數位時代。

同時，作為致力於打造能創造出夢想的方程式的保時捷大家庭成員，這一直是所有員工都會經歷的特別體驗。所以我們的工作就是將這種保時捷體驗帶入數位時代，為了我們的客戶和我們的組織。但是，要如何將數位轉型真實落地並將這種體驗帶到已經開始的未來呢？考量到此，複雜性（Complexity）是其中一項我們非常需要的衡量指標。若您擁有一輛永遠連線且終生持續優化的汽車，這輛車是電動的、並催生了許多新的服務與產業。如果您使用我們的線上生態系，在上面客戶能預約汽車相關服務或與我們的品牌聯繫。驅動客戶期待值的一切已被改變，這不僅是對汽車產業，也對所有其他產業造成影響。

讓我們專注在產品本身，並將其與波音公司的夢幻客機（Dreamliner）做比較。夢幻客機有 6,500,000 行程式碼，對比現今已有 100,000,000 行程式碼且不包含自動駕駛功能與夥伴／生態系連線功能的高階汽車。所以我們確實期待會有指數增長（Exponential Growth），這代表我們需要為處理複雜性、新夥伴進入我們生態系的相依性增長（Growth of Dependencies）、達到我們客戶的期待值做好萬全準備。所以，賦能（Enablements）和複雜性是我們數位轉型的兩大驅動力。

您採取了哪些行為來處理複雜性？您的專注（Focus）。專注、專注、專注，專注是推動您自己的工作以及未來賦能的驅動力。我們需要關注的兩個關鍵領域非常簡單。一是我們的客戶，他們期望使用簡便、創新的產品，這些產品真的要用起來有保時捷的感覺。第二個關注點是我們的員工。我們需要賦能自己，我們需要使我們的組織能夠使用新工具與數位流程，並真正運用新形態的工作模式，提升速度與協作，以及多個組織之間連結的效率。所以關注在這兩個關鍵領域是我們數位轉型的兩大驅動力。

幸運地，轉型對我們來說並非新的概念。若我們倒推約 20 到 25 年前，保時捷正在經歷精實轉型。當時我們選擇豐田生產方法（Toyota Production System），這在過去是轉型生產環境的最佳選擇。回到數位轉型，考量今日我們面臨到的挑戰，我們選擇了 SAFe 規模化敏捷框架（Scaled Agile Framework），這是一套已在業界得到證實能夠在工作環境中驅動精實與敏捷轉型的框架。轉型不是另一個 IT 專案，也不是另一個為時兩年、團隊規模約十人的小型倡議（Initiatives）。轉型會真實對我們所有的事業單位（Business Units）帶來影響，事業的核心便是我們的產品與服務。舉例來說：能連線的汽車、汽油車、電動車、客戶關係、實體門市的服務預約、汽車零組件的採購。

就如我們保時捷執行長 Dr. Oliver Blume 所言：「我們需要讓保時捷公司的每位員工來推動數位轉型，這能為我們在數位時代帶來成功。」Alena，我有個提問，這實際上是如何辦到的？

 

Alena Keck：所以，我們是如何賦能我們的員工讓他們成為精實與敏捷轉型驅動力的呢？就如 Jan 剛提到的，我們最初從精實轉型開始，而轉型在今日已深深存在我們的 DNA 之中。在九零年代，我們採用業界證實有效的框架－豐田生產方法，旨在自我重塑並為未來做好準備。2016 年我們開始了敏捷轉型，和許多公司的作法相同，我們從幾個試驗性專案（Pilot Projects）開始。比起許多公司，我們的不同在於從最初我們想要在公司內部建立一個強大的網路並為了敏捷轉型而將公司所有的倡議綑綁在一起。所以我們成立了一個保時捷敏捷力團隊，代表公司內部所有的部門，並一起為了推動這項轉型而努力，例如：創建教育訓練的第一份課綱、建立實踐社群（Community of Practices）、運作組織全面性的定期社群活動。

後來我們注意到，為了交付端到端（End-to-end）的價值，多個團隊需要一起協作。舉例來說：＂My Porche＂專案開始實驗一些規模化的技術。2019 年我們向前邁出了一大步， 我們決定專注地將所有資源和注意力放在一個數位產品組織（Digital Product Organization）。我們決定啟動這個組織，將保時捷體驗帶入數位時代。也就是這個時候，我們決定採用 SAFe 規模化敏捷框架在這個數位產品組織內部建立統一的語言和文化。

從一個非常大型、實體的啟動活動開始，我們邀請了數位家庭（Digital Family）的所有成員，並將高階領導層安排在台上。高階領導層在台上對於我們想要如何在數位產品組織中工作做出堅定的承諾、我們需要為我們的產品驅動哪些 KPIs。這樣堅定的承諾確實為啟動我們的首輛敏捷發布火車（ART，Agile Release Train）帶來許多能量，接著為方案遞增計畫會議（Program Increment - PI Planning）做足準備。然後，德國就遇上新冠疫情帶來的封城，所以我們必須非常迅速的軸準（Pivot）。我們決定不要延遲我們的數位轉型，所以 Jan，我認為我們所有的敏捷發布火車都是遠端啟動的。

 

Jan Burchhardt：沒錯。地獄般多的工作量，但同時期間也有許多樂趣與學習。

 

Alena Keck：下個里程碑來的非常快，發生在我們創建＂Strategy 2030＂並將精實與敏捷的 DNA 整合進策略之後。這部分待會 Jan 會與您分享。為了專注將資源與注意力集中在數位產品組織中，我們採取的下一步是啟動精實投資組合管理（LPM，Lean Portfolio Management）。我們此刻正在成長、加速、規模化到更多事業領域。每次的轉型都是非常困難的，我們帶給您一些我們的學習。如何強而有力的啟動一次轉型：

 

1. 清晰的範疇｜產品導向的 KPIs
2. 來自高階領導層堅定的承諾
3. 在人資錨定標準的職位描述（Job Description）
4. 在前期建立精實-敏捷卓越中心（LACE）
5. 投資在教育訓練和技能發展
6. 教練對框架的認同

 

第一點是清晰的範疇。我們不只是想要導入 SAFe 規模化敏捷框架，我們想要啟動數位產品組織。我們想要有能提供給客戶的有形數位解決方案。接著我們有產品 KPIs。舉例來說：第一年的 KPI 有我們連結服務的啟用率（Activation Rate）和我們想從數位產品與服務賺取的收益（Revenue）。第二點是來自高階領導層堅定的承諾。第三點我們想要有對於角色、產出物、活動事件的單一語言。在最一開始便在現有的角色與新的敏捷角色身上設定期待是非常重要的。我們將之在人資錨定並建立標準的職位描述和職涯發展路徑（Career Path）。

接下來是敏捷卓越中心的團隊，我們轉型的驅動力。我們在非常前期，大約在 2019 年底和 2020 年初便建立了敏捷卓越中心。從那時開始，團隊便開始自我重塑，在轉型規模化的同時敏捷卓越中心團隊也在規模化，並在調適中持續成長。我們投入許多時間在教育訓練與技能發展上面。為了在轉型的過程中保有彈性又保持一致性，我們創建了框架同意書給我們在培訓與教練的合作夥伴。為了實現快速規模化、保持一致性、採取長期的方式。所以 Jan，現在您可以看到我們的數位產品組織了。

 

Jan Burchhardt：沒錯。其實這也是保時捷的價值觀之一。我們將員工擺在中間，組織的中心。如果您看向左邊（影片畫面），那是 Alena 剛提到的啟動會議，在非常前期，大約在 2020 年的第一季。當時我們計畫在這之後直接啟動我們的首次方案遞增計畫會議。右邊（影片畫面）您可以看到我們今時今日的數位家庭。

我們遠端啟動所有的敏捷發布火車，我們沒有延遲到我們計畫好的轉型。如我稍早所說，儘管工作量大到令人頭疼，不過我們也從中獲得許多學習的機會。我們帶領許多新加入公司的同仁入職（Onboard），您可能注意到我不會提到數字，因為我們在大幅成長的過程中已經帶領太多團隊入職，並將價值交付給我們的客戶和公司內部員工。事實上，這一切皆不在我們兩年前的計畫之中。現在看來，這些是非常不同的觀點。

我們剛看完數位產品組織和整個團隊，現在讓我們再次看看我們的投資組合（Portfolio）和剪報上這三位特定的人員。最左邊這位男士（影片畫面），他是中國數位團隊的頭。想像一下，他是如何每天努力同時應付在節奏快速的地方市場與他正在打造的產品之間所有的相依性，並將其與我們整合。中間這位女士（影片畫面），他來自我們的首批敏捷發布火車工程師（RTE，Release Train Engineer）。身為最早的一批人之一，她每隔一段時間便會感覺像擁有第二份工作一樣，需要解釋她為什麼這樣做，她是如何做事的。因為改變確實會引起問題，也會在這裡那裡造成一些痛苦。最右邊這位男士（影片畫面），他是我們投資組合管理的頭，負責在專案中管理我們的 IT 投資組合。想像一下，他需要如何保持靈活，需要如何為我們的成本（Cost）與成本中心（Cost Centers）帶來更多的靈活結構，以驅動轉型。這些挑戰同時也在轉型中扮演重要的部分，真正的讓我們每天都能夠變得比前一天更好。題外話，儘管我很喜歡這三位同仁，我也能任意拿其他同仁來舉例，因為每個人都有做好自己的工作並為轉型帶來貢獻。

Alena 有提到成功的關鍵驅動力之一是真正將轉型與我們的策略掛鉤。就在去年，我們為整個保時捷公司制定了新策略。基本上，我們只是從我們的網站複製了我們的策略屋（Strategy House），這是為了讓所有員工、所有股東和利害關係人在這次演講中看到，因為這是大家所看到的。這是我們的策略，如果您只看右邊中間的淺藍色部分（影片畫面），那裡寫著數字化，這是我們進行整體轉型工作的家，一直都是，也是我們在公司層面上與策略掛鉤的方式，這真正強化了我們每天的工作重點。現在，如果採用了整體策略，問題是它如何在日常基礎上運作？

Alena 也提到 KPIs、為數位產品組織提出清晰的範疇。所以在這張簡報的頂部（影片畫面）可以看見事業策略（Business Strategy），這也已經在之前的簡報上描繪過了。因此，擁有清晰的 KPI 關鍵目標，並且已經實施了精實投資組合管理，以確實保持日常的關注，這是我們真正進行轉型工作的關鍵驅動力之一。第二點同樣重要：執行與交付。為我們的客戶和內部員工交付價值，並真正將數位產品與服務帶入生活。這是第二部分，而策略與執行之間的反饋循環（Feedback Loop）也是我們日常轉型工作中的重要部分。第三點實際上是我們每天在做的：實施流程、方法論、工作方式、協作模型。這是對齊與賦能。是一個精實-敏捷卓越中心團隊推動轉型，賦能自己，賦能從事策略性工作的團隊。為了真正協作並保持對我們當前轉型狀態的最新了解。所有的一切，都在一個當前的反饋循環之中，這個循環始終確保資訊的交流，並始終專注於實際的客戶或使用者。如果您談論內部流程，這真的為我們的轉型工作提供了如北極星般的指導方針。

 

Alena Keck：讓我們來看看這三個維度並讓您對這三個維度的內容有些基礎概念。為了在我們的數位產品組織中保持專注，我們決定實施精實投資組合管理。因此，在很前期我們便決定創建五個策略主題，以專注和指引我們的投資，並為團隊提供必要的指引，以便為我們的客戶和員工做出正確的決策。例如：這五個策略主題包括＂Charging Just Happens＂有著非常吸睛的標題和圖片（影片畫面），但在這標題和圖片的背後我們有著清楚的目標（Objective）和關鍵結果（Key Results）。我們會定期碰面，並討論哪些 KPIs 更符合邏輯、更適合這五個策略主題，並持續更新它們。隨著轉型的擴大，我們也一起討論要如何將這些策略主題規模化。

再者，我們明白要在一天內啟動精實投資組合管理是件難度極高的任務。在組織預算上我們有全面的彈性，因此我們採用了按部就班透過增量持續改善的方法（Incremental Improvement Approach）。每次方案遞增計畫會議我們會有一到兩個流程改善建議，並持續克服挑戰，這也是我們組織預算彈性背後的驅動力。其中一項關鍵成功因素是我們的 APMO 團隊和 LACE 團隊之間良好的協作。團隊一起工作並一起展示工作成果，聯合舉辦的方案遞增計畫會議，並在同一份轉型地圖上努力著。

• 五個用來指引投資的策略主題
• 為數位產品建立一組投資組合流程、一個投資組合待辦清單
• 敏捷發布火車 ARTs 的共同目標：定期更新 OKRs
• 每次方案遞增計畫 PI 都有流程的增量改善
• APMO 團隊與 LACE 團隊間的高度協作

 

Jan Burchhardt：接下來要分享的部分不是我最喜歡的，但在我想分享的內容中算有趣的。我們已分享過數位家庭和其底下團隊的組成。但若有仔細看投影片（影片畫面）您會發現還有幾點是關於我們執行與工作方式的內容。我想先從最後一點開始說明，這又被稱作＂Porsche Takt＂。我們決定將一個共同的節奏（Cadence）帶入整個組織，這樣能在推動 SAFe 的過程中確實地去同步重要的主題並管理相依性。這是個十二週的節奏，就像全世界都稱幼稚園為 Kindergarden（世界共同語言的概念），我們將這個節奏命名為＂Porsche Takt＂，全世界都用相同的詞來稱呼它。我們已經將這指定的 Takt 用在超過十輛敏捷發布火車上，前面我們也有提到這是在全遠端的環境下實施的。所以基本上教育訓練、執行、軟體與價值的交付都是通過視訊會議來完成的。

投影片上的第三點是客戶價值。我們能如何追蹤客戶價值呢？不在策略層級（Strategic Level）而是在營運層級（Operational Level），這能輕易地透過 KPIs 來實現。每個團隊、每輛敏捷發布火車都清楚地知道哪一項 KPI 是會被他影響且需要他來傳遞價值的。

最後但同樣重要的，這對您來說或許很基礎。因為我們都知道規模化敏捷轉型和其背後的框架，是使用共同語言、和教育訓練有關、將人們帶到一起並確保他們知道如何交流、如何重複使用標準的路線和產出物（Artifacts）來協作並專注在工作上而非方法論。所以最後但最重要的是我們的對齊（Allignment）。

 

Alena Keck：好的。所以就如之前所提，我們從非常小型的 LACE 團隊開始驅動著轉型，團隊定期碰面以在最初便能排除營運上的障礙，接著我們隨著轉型的改變沿路進行規模化。最初我們將 LACE 作為＂Strategy 2030＂的一部分包在數位化的策略領域的範疇。之後，我們啟動精實投資組合管理，與我們的 APMO 團隊建立了高度的協作關係。在 2020 年底、2021 年初，我們發現為了帶入成長並將轉型延展到更多領域，我們需要將決策去中心化並賦能給距離轉型最近的團隊，所以我們決定採用幅射式系統／軸狀網路模型（Hub & Spoke Model）。我們有一個中心的 LACE 樞紐（Hub），它和＂Strategy 2030＂有很高的關聯性。然後我們有兩個地區性的 LACE：一個在中國，另一個則是為了我們的商業流程而存在的。這兩個地區性的 LACE 是為了從內部賦能以強化轉型並處理許多當地的決策，這些地區性的決策在轉型的初始階段和轉型階段都扮演著相當重要的角色。

接著，我們將自己作為一輛轉型敏捷發布火車來經營，我們喝著自己的香檳，我們有：自己的方案遞增計畫會議、自己的產品管理團隊、每兩週一次的成果展示、自己的功能／特性團隊（Feature Teams），例如：管理工作空間工具的 Range 團隊和精實敏捷度量指標團隊。我們一起在和敏捷發布火車相同的＂Porsche Takt＂下工作，並賦權和驅動這次轉型的對齊與賦能。現在是時候與您分享我們的學習和我們是如何衡量成功的了。

• 2019 年從小型團隊開始
• 將 LACE 整合到 Strategy 2030 之中
• 採用幅射式系統／軸狀網路模型來進行規模化
• 每輛敏捷發布火車自己要採用相同的節奏和原則

 

Jan Burchhardt：沒錯，簡報的最後讓我們一起來看看我們學到了什麼。從最重要的學習開始：數據驅動轉型（Data-driven Transformation）。我們從不做我們無法衡量的事物。基本上，衡量客戶與員工在乎的是我們學習到驅動並推動成功轉型的關鍵因素之一。投影片上（影片畫面）您可以看到四個舉例的 KPIs。

 

• 客戶滿意度
• 上市時間
• 學習
• 成長

 

 

前兩個 KPIs 較結果導向，客戶滿意度和上市時間是直接與我們公司策略掛鉤的 KPIs。以客戶滿意度來說，除了衡量我們的外部產品，我們還對內部員工推出五星評價機制。這樣我們就能持續收到一些反饋，讓我們能透過這些數據每天都能變得更好。學習，堅持不懈的改善，也有被納入衡量之中，透過執行 SAFe 中＂Measure and Grow＂的評估來衡量。

上市時間，加快交付價值的速度是個特別的 KPI，看看我們怎麼衡量這個項目。我們對於端到端的上市時間有不同的衡量觀點。一種是仔細審視每一個工作流程步驟，查看障礙並解決它們。另一種是觀察整個組織的週期時間，看看我們的表現以及我們與目標的偏差。因此，我們是否需要專注於不同的最小可行性產品（MVP），我們是否需要關注另一個商業主題，以便在這裡和那裡甚至更快。這不是關於跑得更快，而是關於專注與協作。第三種是在實際轉型期間觀察週期時間。我們變慢了嗎？我們加速了嗎？我們的目標不是僅僅通過加速來變得更快，而是達到適當的速度。觀察流程並使組織進入我們需要為我們的客戶和員工提供價值的流程。所以這就是數據驅動轉型的兩個方面。

但我們還有許多成功因素和學習想與您分享，因為或許這些資訊在未來能在您的轉型工作中幫助到您。第一點是定期的領導層對話，讓你的領導層，你的領導聯盟上台。無論是實體舞台還是虛擬舞台，都讓他們成為轉型的一部分，並以不同的形式真正讓他們參與其中。如你在圖中（影片畫面）所見的啟動會議，或者我們稱之為披薩午餐或午餐學習，用於開放式的討論較小的話題。第二點是清晰的目標，為所有敏捷發布火車設定清晰的目標和共同的目標，但也為每個團隊設定目標。使之非常明確。一個 KPI 是如何影響單一產品中的單一團隊的？單一產品又是如何影響 KPI 的？這推動了專注的前進。第三點在策略中確立我們精實敏捷的 DNA 是我們轉型工作背後的巨大助力。通過這種措施，覺察大大提高了。別忘記了第四點教育訓練、標準化程序的行描述或格式。這有助於在整個組織中促進一致的轉型工作。你不是不交談不理解對方，而是交談並理解對方，立即達到績效。第五點堅持不懈的改善，允許新的思維、排除障礙、為了解決問題而接受挑戰、在轉型的旅程中專注於具體的下一步。改善自身的工作方式是另一個成功因素。最後但同樣重要的是對齊，在參與轉型的團隊之間的對齊，如前面提到的 LACE 團隊和幅射式系統／軸狀網路模型。同時也在於轉型與商業成果之間的對齊以及兩邊各自的 KPIs。這還是關乎數據和這些共同目標之間的對齊。這些便是幾個我們的成功因素，希望他們會幫助到您。

接下來這點我認為是最關鍵的，我們說過保時捷作為一個品牌會讓大街上的人們，無論是大人或小孩的臉上露出微笑，無論是男人或女人，或在世界的何方，保時捷會帶給人們笑容。如果你服務於保時捷這間公司，他會讓你的臉上每天都掛著微笑。這就是數位轉型的本質。最終，是關於團隊、協作、團隊合作、聚在一起，將我們的品牌和產品駛向數位時代。謝謝你對這場分享的興趣，也謝謝你對保時捷品牌的興趣。

 

Alena Keck：謝謝，我們很期待聽見您的反饋。